Übernahme operative Verantwortung der Supply Chain im Rahmen einer Vakanzüberbrückung für ein führendes Unternehmen aus dem Getriebebau in der Nutzfahrzeugindustrie

als Interim Leiter Supply Chain

Unternehmenstyp:
Internationaler Mittelstand

Branche: 
Getriebebau / Maschinenbau Nutzfahrzeugindustrie

Größe:

  • Umsatz: ca. 130 Mio Euro im betroffenen Werk
  • Mitarbeiterzahl: 530

Situation beim Auftraggeber:

  • Leiter Supply Chain hat das Unternehmen plötzlich verlassen
  • Hohe Rate Fehlteile in der Produktion
  • Hohe Stillstandzeiten durch Fehlteile an den Produktionslinien
  • Unklare Ursache für Produktionsstillstände aufgrund von Fehlteilen

RAHMENPARAMETER

Rolle:
Interim Leiter Supply Chain

Zeitraum (Dauer):
02/2023 bis 08/2023 (6 Monate)

Verantwortungsbereich:

  • Operative Verantwortung für 175 Mitarbeiter innerhalb der Supply Chain
  • Budgetverantwortung 5 Mio Euro
  • Verantwortung interne Logistik, Fehlteilemanagement, operativer Einkauf, In- und Outbound Logistik
  • Verantwortung Lagerbestände Rohmaterial und Fertigware
  • Verantwortung Outbound zum Kunden; Liefertermintreue
  • Kundeneskalation bei Großkunden

Hauptaufgabe:

  • Analyse und Abstellmaßnahmen der erheblichen Produktionsstillstände bedingt durch Fehlteile
  • Sicherstellung einer reibungslosen Versorgung der Montagewertströme

Unteraufträge:

  • Analyse und Identifizierung der Ursachen für die fehlteilbedingten Produktionsstillstände
  • Analyse und Eliminierung der Fehlbestände am Lager / Gewährleistung sicherer Materialdisposition
  • Gewährleistung der Liefertermintreue zum Kunden
  • Neuausrichtung und Stabilisierung des Kanban Systems Eigenfertigungskomponenten
  • Neuausrichtung und Stabilisierung C-Teile Kanban mit externem Dienstleister
  • Re-Strukturierung der fragilen und fehlerbehafteten Kommissionier-Vorgänge in die Wertströme
  • Implementierung von Lösungen für undefinierte Warenbewegungen mit häufigen Suchvorgängen
  • Eliminierung der Einlastung von Planaufträgen ohne Kundenbezug die zu hohen Beständen ohne Bedarfe führen
  • Analyse der Grenzkapazität in der Produktion und entsprechende Kommunikation zum Kunden
  • Eliminierung der Kosten für Sondertransporte (Straße und Luft) durch Rückstände in der Produktion, hervorgerufen durch Fehlteile
  • Re-Strukturierung der Fertigungssteuerung durch Implementierung von verlässlicher Kapazitätsplanung statt Bauchgefühl
  • Aufbau eines detaillierten, digitalen Kennzahlensystems zur Erfassung der logistischen Störungen (Pareto)
  • Quantifizierung und Qualifizierung der logistischen Störungen hinsichtlich Häufigkeit, Dauer und Ursache
  • Visuelle, digitale, grafische Darstellung der Störungsparameter
  • Implementierung einer permanenten Inventur der kritischen Komponenten
  • Analyse und Abstellung der Ursachen für ständige Bestandsdifferenzen
  • Implementierung einer gesicherten Kanban-Versorgung JIT der Produktion mit Eigenfertigungskomponenten
  • Re-Organisation der Zusammenarbeit mit C-Teile Lieferanten zur Sicherstellung der Versorgung JIT
  • Sicherstellung einer vollständigen Kommissionierung in die Wertströme durch digitale und personalisierte Prozesse
  • Bereinigung der Planaufträge ohne Kundenbezug zur Reduzierung der Lagerbestände
  • Analyse und Abgleich der eigene Grenzkapazität; Kommunikation der Grenzkapazität gegenüber (OEM-) Kunden und deren Bedarfen. Überarbeitung Lieferpläne mit dem Kunden.
  • Analyse der Kosten für Sondertransporte
  • Stabilisierung der Montagekapazität durch Fokus auf Schwachstellen in den einzelnen Wertströmen
  • Identifizierung der begrenzenden Maschine und Anlagen, Einführung eines 18-Schicht Modells an den begrenzenden Maschinen und Anlagen, Aufbau externer, verlängerter Werkbänke
  • Reduzierung der fehlteilbedingten Anzahl an Stillstandzeiten in den Wertströmen um 51%
  • Reduzierung der fehlteilbedingten Dauer der Stillstandzeiten in den Wertströmen um 60%
  • Reduzierung der Sonderfrachten um 43k je Monat bzw. 42% je Monat
  • Reduzierung WIP in Bezug auf Fertigwaren um 82%
  • Reduzierung Lagerbestände RHB, WIP und Fertigwaren um 1,45 Mio Euro
  • Reduzierung der Nacharbeit in der Endmontage um 60%
  • Erhöhung der Ausbringung in der Endmontage um 28%
  • Keine Erfassung von verlässlichen Kennzahlen hinsichtlich fehlteilbedingter Produktionsstillstände
  • Keine Erfassung der Ursachen für fehlteilbedingte Produktionsstillstände
  • Es gibt keine Kapazitätsplanung bzw. die eigene Produktionskapazität ist nicht bekannt
  • Mentalität von: Entscheidungen aus dem Bauch bzw. Bauchgefühl > fehlende KPI
  • Top Management bevorzugt Erhöhung Lagerbestand statt Abstellung der Problemursache
  • Haben wir schon immer so gemacht – Management entscheidet aus dem Bauch und nicht nach Fakten
  • Hohe Mitarbeiterfluktuation in kritischen Bereichen

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